focus sur les étudiants du Master MOS

FOCUS sur les Etudiants du Master MOS (Management des Organisations de la Santé) – IAE de Saint-EtienneLe Management bienveillant à la croisée de l’entreprise, de la santé et du social.

Le 8 février 2019 au CHU de Bellevue, 250 personnes (étudiants, managers, cadres, directeurs) ont assisté à une conférence autour du management bienveillant des cadres de proximité, élargie au domaine de l’entreprise pour partager des réflexions sur la possibilité de manager autrement

Cette journée rythmée en deux parties, conférences le matin et ateliers l’après-midi, avait pour ambition de répondre à nombre de questions :

  • Les organisations peuvent-elles être des lieux d’épanouissement professionnel ?
  • Quel rôle ou place pour le manager dans la qualité de vie au travail ? 
  • Si les organisations semblent séduire en se faisant plus humaines, qu’en est-il en pratique ?

Sujet ambitieux, où trois conférenciers ont tenté de répondre entre désillusion et optimisme.

Pour Danièle Linhart, Sociologue du Travail, Directrice de recherches émérite au CNRS, Membre de l'équipe "Genre-Travail, Mobilités" du Laboratoire CRESPPA ces nouvelles méthodes de management se prétendent au service de l’épanouissement des salariés, de leur « savoir être » et de la « réalisation de soi » en entreprise. Elle démonte ces impostures et montre comment le management moderne s’inscrit dans la lignée du travail à la chaîne théorisée par Taylor et Ford pour toujours mieux asservir les salariés.

Avec son organisation « scientifique » du travail, Taylor prétendait éradiquer toute une partie de la réalité, à savoir l’existence d’intérêts divergents entre salariés et patrons, l’existence de rapports de force, et la nécessité pour les ouvriers de disposer de contre-pouvoirs afin d’échapper à la domination et de faire valoir leurs intérêts.

L'apparition de nouvelles méthodes managériales dans les années 70 se traduit par de profonds remaniements dans les organisations des entreprises. Bien que le travail soit objectivement "moins dur", il perd de son sens. La menace des plans de licenciements, le recours permanent à des intérimaires, la désagrégation des liens interpersonnels entre travailleurs... rendent le travail plus difficile à endurer psychologiquement.

A partir des années 1980, on s’est mis à parler de consensus dans l’entreprise, avec l’idée de la « pacifier ». Il faut « créer une communauté » et que tout le monde se sente solidaire, rame dans le même sens. Les salariés ont des intérêts à défendre, qui divergent de ceux des employeurs : la prise en compte de leur santé, la préservation de leur temps de vie privée, le fait de travailler dans des conditions qui correspondent à leurs valeurs et à leur éthique.

Les nouvelles méthodes de management qui se déversent dans les entreprises ne se fondent pas sur une logique innovante, mais sur une application stricte et exacerbée du taylorisme. Le « lean management » [littéralement gestion « maigre », souvent traduit par gestion « au plus juste », ndlr], qui sévit de l’hôpital aux usines, a cette ambition : faire toujours mieux avec moins en utilisant des procédures et des protocoles pensés en dehors de la réalité du travail. On demande un engagement personnel maximal, avec la menace permanente de l’évaluation, dans un contexte où la peur du chômage pèse lourd. Tout cela crée beaucoup de souffrances. Qui persistent durant la vie hors travail, entravant le repos, la détente, les loisirs, en occupant sans cesse l’esprit.

Dans le management moderne, la critique est par définition archaïque. On vous oppose le fait que vous ne comprenez pas, que tout change sans cesse. Les gens qui n’adhèrent pas sont considérés comme étant dépassés. D’ailleurs, le modèle militaire est très inspirant pour les managers. Des hauts gradés sont régulièrement invités dans leurs colloques et formations.

Ces méthodes conduisent à un modèle de subordination du salariat.

Il convient, pour que les managers de demain puisse être réellement bienveillants, de sortir de ce lien de subordination et de travailler en confiance avec le managé, remettre au cœur de la relation le respect de professionnalité : ne plus juger la personne mais sa valeur professionnelle.

Pour François Jutras,Chargé de mission à l'Aract Auvergne - Rhône-Alpes (réseau Anact). Intervenant-facilitateur et animateur inter région sud-est du dispositif ARESO il convient dans les organisations modernes de transformer le conflit et non le gommer pour réengager le dialogue et repositionner les managers et managés dans une relation de confiance et bienveillance.

Il s’appuie pour cela sur les origines des tensions : comprendre les points de vue pour mieux désamorcer les malentendus et construire les conditions relationnelles (reconnaissance des contraintes et attentes de l’Autre) pour résoudre ces tensions.

Dans ses missions d’accompagnement dans des situations de dialogue social perturbé ou perfectible entre direction et représentants du personnel ou relation quotidiennes de travail difficiles entre la direction, l’encadrement et le personnel, il détermine avant tout l’origine du conflit.

Il analyse également les conséquences possibles et les stratégies développées pour faite face aux conflits.

Pour François Jutras, il ne peut pas avoir de reconnaissance sans connaissance de l’autre. Il travaille donc à partir d’ateliers d’échanges sur les orientations, le vécu et le plan d’actions tout en prenant en compte les points de vues, les enjeux de l’autre et l’identification des points de convergences et divergences.

Il faut donc comprendre les points de vue pour mieux désamorcer les malentendus. Il utilise pour cela la métaphore des collines, où l’enjeu est de placer l’un à la place de l’autre pour voir les différents points de vue.

 

 Le fait de partager les perceptions ouvre un champ de possible qui permet de passer du désaccord au malentendu élucidé.

Pour Sandrine Broussouloux, Psychologue clinicienne de formation, chargée de projet et d'expertise scientifique en santé publique à Santé publique France, le management Bienveillant existe à d’autres niveaux que ceux de l’entreprise, et le respect de d’autre passe aussi par le milieu scolaire.

Un dispositif de promotion de la santé en milieu scolaire, ABMA (aller bien pour mieux apprendre) a été expérimenté dans 19 établissements volontaires de l'académie de Lyon.

Ce dispositif expérimental innovant a pour objectif de rendre l'établissement promoteur de santé (gestion du temps, espaces, partenariat, droit à l’erreur, relations interpersonnelles : enseignants – collégiens – lycéens –personnels administratif) et est élaboré dans le cadre du fonctionnement académique

L’existence d’une équipe – rassemblant toutes les personnes, dont les collégiens et lycéens, qui vont participer à l’élaboration du projet, à son suivi, son évaluation et sa valorisation – permet de définir un projet commun, de fixer des objectifs et de répartir les tâches. Elle fixe un cadre partagé de l’action et constitue un facteur de réussite élevé.

Les objectifs sont les suivants :

  • Contribuer à l’éducation à la citoyenneté ;
  • Préparer le plan de prévention de la violence ;
  • Proposer des actions pour renforcer les liens avec les parents en difficulté et pour lutter contre l’exclusion ;
  • Définir un programme d’éducation à la santé et à la sexualité et des actions pour prévenir les comportements à risques.

La méthode d'évaluation est mixte, qualitative et quantitative et fait appel à des entretiens semi-directifs, à une analyse documentaire et des données quantitatives. Elle commence au moment de l’élaboration du projet.  Dès la définition des objectifs, ce que l’on veut évaluer et les critères à retenir doivent être définis. L’évaluation produit de la connaissance sur l’action, donne des éléments de jugement, de valorisation, voire de négociation. Elle permet d’avoir une idée des effets de l’action sur les élèves, de l’implication des partenaires dans le projet, ou encore de la façon dont les moyens ont été utilisés...

L’évaluation est un outil de travail au service du projet qui permet notamment de mesurer les résultats qualitatifs et quantitatifs obtenus en fonction des objectifs énoncés.

Les résultats confirment l'importance d'un accompagnement méthodologique des établissements et montrent que l'implantation du dispositif au niveau académique est essentielle dans ce type de démarche, d'abord centré sur les établissements.

5 Ateliers Thématiques ont eu lieu l’après-midi avec pour ambition de répondre aux questions suivantes, illustrés par Ludovic Varichon (psychologue, formateur IREIS). Ces thématiques sont issues des réflexions menées lors des 3 journées d’études précédentes sur le management bienveillant des cadres de proximité.

N°1 - Les cadres passent un tiers de leur temps en réunion : pour autant, savent-ils se parler ?

Les temps de réunion n’ont jamais été aussi nombreux qu’aujourd’hui et pourtant le sentiment de ne pas être entendu est très prégnant. Cette problématique a été traitée et discutée à partir de jeux de rôles mettant en perspective des outils facilitateurs du dialogue.

 

 

N°2 - Peut-on former au management bienveillant ? Entre l’inné et l’acquis

 

La question de bienveillance fait aujourd’hui l’objet de formation professionnelle. Pourtant une question philosophique se pose : peut-on être formé au management bienveillant et faire évoluer ses pratiques professionnelles, sa posture ? ou doit-on considérer que la bienveillance est innée et qu’il est dès lors illusoire de penser qu’il est possible de faire évoluer sa manière d’agir. Sous la forme d’un forum ouvert, ces réflexions ont été menées et ont abouti à l’espoir d’une acquisition possible.  

N°3 - Quels managers demain ? Regards croisés des entreprises et des étudiants

          

Cet atelier met en lumière une vision très consensuelle du manager de la part des entreprises présentes (Crédit Agricole Loire Haute-Loire, Clextral, Ac-Environnement, ENEDIS) et de la part du public (composé majoritairement d’étudiants des Master 2 Management de projet et Master 2 Management du Commerce et de la Distribution).

A travers des échanges riches et sans langue de bois, plusieurs mots-clés symbolisent cette vision : légitimité, exemplarité, adaptation, écoute, justice, respect. Le manager est vu par les étudiants comme un capitaine d’équipe, faisant partie intégrante de cet ensemble, qui a pour vocation de responsabiliser ses membres. Les équipes ont le droit à l’erreur, ce qui leur permet d’apprendre et de développer leur esprit d’innovation, mais le manager a également le droit de se tromper et doit avoir la franchise de le dire à ses équipes avec lesquelles il partage la stratégie de l’entreprise.

Au-delà du terme « bienveillant » qui a été très peu employé par les participants, le management est vu comme collaboratif, transparent, et doit donner du sens. L’intérêt du collectif prime sur l’intérêt individuel. Les étudiants aspirent à être, demain, ce type de manager avec une véritable envie d’accompagner une équipe, de la guider et sans vouloir être perçu comme « le chef ». Bref, un management horizontal où la quête de sens est prioritaire.

N°4 - Prendre une décision : qu’avons-nous à apprendre des autres secteurs d’activité ?

 

Manager, c’est avant tout agir et décider. La prise de décision peut être déterminée par plusieurs facteurs, entre autres l’expérience, l’intuition ainsi que les protocoles et règles qui nous entourent. La décision est également prise inévitablement avec une part d’incertitude. Un parallèle a été fait entre la prise de décision des arbitres de rugby et celle des cadres de proximité pour asseoir son positionnement managérial.

N°5 - Les protocoles et procédures dans la pratique professionnelle : quelle place leur accorder ?

 

Les protocoles et procédures occupent parfois une place prépondérante dans nos pratiques professionnelles, au point de questionner leur utilité et la marge de manœuvre laissée aux opérateurs et managers. Sous la forme de tables rondes et partage d’expériences, les protocoles et procédures ont été discutés pour identifier les usages variés et bienveillants de ces outils.

            

légende : Intervenants lors de la conférence

 

 

Publié le 7 mars 2019